没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。执行力是一门学问，对医院护理管理者来说是要必须掌握的，提升执行力有助于医疗事业的快速发展。那执行力下降有什么原因呢？

有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标再可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。

有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行者来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

很多医院没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。战略不是一朝一夕可以随便更改的，不清楚自己的战略将会为医院换来沉重的代价。

医院高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，执行者不知道最高层的思想与意图，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣。

另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即医院的基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

医院的管理与执行体系不完善，管理部门断层，缺乏专业人才，没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，致使执行力打折。

医院的每个部门、岗位职责不清楚或太笼统，权责不统一，没有实行一对一责任制，员工没有清晰的职责范围，不知道自己该做什么，怎么做，无从完成本职工作。

眉毛胡子一把抓，没有关键与重点以及先后顺序和轻重缓急。医院应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

有些医院管理者常说：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

没有相应管理标准，会使员工在执行过程中感到困惑或迷茫。所以正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

员工需要激励，激励机制会起得一个很好的效果。做多做少一个样，做好与做差一个样，体现不了多劳多得、奖勤罚懒，造成员工工作情绪低落，工作无冲劲、无拼博精神。

没有团队意思，岗位操作本位思想，部门间互看笑话，每个员工有种大雁离群的滋味，感觉非常艰辛，工作效率低，执行力自然低下。

医院执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。员工只抱着打工的思想工作，而不是以主人翁的姿态工作，不把医院当作一个集体、一个展示自己的平台，当作自己的家，就会使执行力出现问题。

如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。增强执行力，会让医院更好发展。